​以高质量混改推动改革 打造国际化矿业集团——洛钼集团 （上）

以高质量混改推动改革 打造国际化矿业集团——洛钼集团 （上）

洛阳栾川钼业集团股份有限公司（简称“洛钼集团”）原是栾川县一家中小型国有企业，为了克服国有企业“吃大锅饭”的弊端，走出发展困境，经过2003年和2012年两次“混合所有制”改革，引入有责任担当、有雄厚资本、有理想抱负、有市场经验的上海鸿商产业控股集团（简称“上海鸿商”）作为战略合作伙伴，由国有独资转型为“政府引导、民营主导、股份制架构”的混合所有制跨国公司，激活了发展的内生动力和活力，通过实行现代企业管理制度，落实“三大改造”，完成A+H两地上市，推进国内布局优化、海外并购两条战线，由一家地方小型国企一跃发展成为位居全球前列的矿业资源跨国公司，洛钼集团的发展实践深刻地证明了混改是企业实现跨越发展的制度根本。

一、洛钼集团两次混合所有制改革的背景

（一）第一次混改的背景：传统“大锅饭”不适应市场竞争环境而陷入困境

洛钼集团原是栾川县从事钼矿开采提炼的中小型国有企业，机制不活、市场狭小、副业较多。1996-2002年间，受亚洲金融危机影响，国际矿业发展环境恶化，国内外钼价低迷，洛钼集团处在半停产状态。当时6000名职工有一半放假，拖欠养老保险金5000多万元，亏损严重，濒临倒闭。2003年前后，为了摆脱发展困境，全国各地打响了国企产权制度改革的“攻坚战”，栾川县委县政府审时度势，牢牢抓住国企改革的战略机遇，决定通过改制使洛钼集团走出低谷。在政府的主导下，洛钼集团引进上海鸿商，成功实施第一次混合所有制改革，公司由国有独资变成国资控股、民资参股的混合所有制公司。

（二）第二次混改的背景：危机环境下的原有体制弊端再次显现

2008年以来，面对世界金融危机带来的市场再次下行，洛钼集团依赖市场价格的经营特点没有发生根本性改变，依旧没有形成较强的抗风险能力，同时国有主导的体制也陆续暴露出一些诸如发展战略不够清晰、机构臃肿、效率不高等制约企业发展的问题。2009-2012年，公司盈利较以前出现大幅下降，其中2009年利润同比下降70%，2012年同比下降6.3%，实施“二次混改”势在必行。在此时，洛钼集团推进“二次混改”的目的是为了增强市场竞争力，主要路径是：国资退出大股东地位，由民资担当大股东，国资变为第二大股东，由国企体制彻底转变为民企体制，实现彻底的市场化转型。

图1 洛钼集团2007年-2012年净利润情况 （数据来源：洛钼集团年报）

二、两次混合所有制改革的主要做法及成效

（一）第一次混合所有制改革的主要做法及成效

为了摆脱发展困境，在栾川县委县政府的主导下，2003年，洛钼集团启动第一次混改。经过严格招标，民营投资机构上海鸿商以其先进的经营理念和良好的资金优势得到栾川县的认可，在多轮竞标中胜出，最终以最高出价获准入股洛钼集团。上海鸿商注入洛钼近两亿元，持有洛钼股份49%，成为洛钼集团第二大股东。代表国有股权行使决策权的栾川县人民政府持股51%，仍为洛钼集团第一大股东。2005年，为了进一步促进重点企业加快改革并实施现代化经营，洛钼集团国有股权出资人由栾川县政府变更为洛阳市国资委。2006年，洛阳市国资委将持有的洛钼集团51%股权依法划转至全资子公司洛阳矿业集团。划转完成后，洛阳矿业集团持有洛钼集团51%的股权，上海鸿商依然持有49%股权。

第一次混改促使洛钼集团走上了科学管理的轨道。一是剥离非核心产业，优化资源配置。按照国有企业改革总体部署，公司以“主业合资、辅业分流”为原则，通过零资产转让、股份制改造、破产重组、中止清算等方式，将公司下属的汽修厂、子弟学校等10个辅助单位分离出去，明晰了产权，精干了主体，为公司轻装前进、快速发展创造了有利条件。二是打破铁饭碗，置换职工身份。为激发职工生产积极性，按照企业改制要求，投入8000多万元完成4600多名职工身份置换，职工身份由全民所有制改为合同制，更加适应市场化发展需求。三是创新考核方式，实施经营承包。建立了总经理负责制、各单位层层经营承包的管理模式，以扭亏脱困为目标，实施经营责任制考核措施。四是重新评估家底，清理历史包袱。对全部资产进行重新评估，摸清家底，处理潜亏,促进公司健康运行。

第一次混改使洛钼集团实现第一次大跨越。通过第一次混合所有制改革，洛钼集团初步建立了现代化企业管理制度，同时抢抓2003年钼市场回升的有利时机，利用改制引入的增量资本，借助鸿商丰富的资本市场经验，加快采选规模扩建，引进新技术和新设备，至2006年前后，洛钼集团总采选矿能力达到30000吨/日，钼铁冶炼能力30000吨/年。2005年公司实现销售收入36.7亿元，利润总额14.8亿元，2006年销售收入达到38.2亿元，利润总额24.5亿元。在市场价格与混改双重利好驱动下，洛钼集团迎来了新一轮的跨越发展。

图2 洛钼集团第一次改革期间 钼铁价格、公司营业收入及利润总额

（数据来源：钼铁市场价格来自亿览网和北京安泰科信息股份有限公司；营业收入及利润总额来自洛钼集团年度会计报表）

（二）第二次混合所有制改革的主要做法及成效

2012年，洛阳市启动新一轮国有企业混合所有制改革，为了进一步增强洛钼的企业竞争力，提高市场抗风险能力，洛阳市决定对洛钼实施进一步的混合所有制改革。基于上海鸿商作为第二大股东参股洛钼以来良好的政治意识、专业水平、经营操守及业绩表现，为了进一步做大做强洛钼集团，加快国有资产增值，洛阳市政府解放思想，决定将洛钼的控股权让渡给上海鸿商。从2012年底开始，上海鸿商以市场化的方式持续增持洛钼股份，最终成为洛钼的第一大股东和实际控制人（增持股份后，鸿商所持洛钼股本达到36.01%，超越原第一大股东洛阳矿业集团所持有的35.01%），彻底完成了由国有控股向民资控股的体制转换。2013年，经洛阳市政府批准，市国资委在洛阳矿业集团有限公司、洛阳市国资国有资产经营有限公司等企业基础上组建了“洛阳国宏投资集团有限公司”，国宏集团成为洛钼集团国有股东洛阳矿业集团的出资方，也成为市国资委在洛钼集团践行股东权益的代表。

在上海鸿商集团的主导下，公司大刀阔斧地进行“市场化”改革，转变全体职工观念，建立市场化经营管理体制，把低成本战略落到实处。一是干部任用市场化，精简人员。干部管理权由地方党委组织部转交给上海鸿商集团，领导班子带头行动，辞去国有干部序列，科级以上干部重新竞聘上岗，打破干部“官位终身制”，按照业绩任用干部，能上能下，公司共撤职和降职使用副处级以上干部25名，裁减科级干部169名。通过实施定岗定员、绩效考核等科学管理措施，彻底解决了职工收入“大锅饭”、人浮于事、低效运行的弊端。二是机构设置市场化，精简机构。完全按照经营管理的实际需要设置机构，裁撤处级机构3个，科级机构13个。紧缩开支，压缩小轿车62台，清退劳务工243名。三是正风肃纪，堵死跑冒滴漏。加强党委领导和纪委监督，颁布新规，新老责任划断，对过去不良行为既往不咎；但是，凡是“二次混改”后继续违纪违规违法者，新账老账一起算，一查到底。仅2013年处以党纪处分7人、政纪处分13人，被司法机关判刑6人，取保候审3人，网上追逃1人，追回违纪金额69.42万元，挽回经济损失1650余万元。通过严明纪律，对公司各项敏感业务操作也起到了良好的警示和震慑作用，仅2013年，通过对产品产量计量、产品化验检测等业务的监督、规范和管控，减少了上千万元的损失。四是剥离非核心及无效资产。明晰发展战略，专注主业发展，处置了永宁金铅、坤宇矿业、洛阳硬质合金公司等不良资产或非核心业务。五是以低成本运营为目标。推行全面预算管理，建立以财务及资金管理为核心的企业管理体系。六是推进布局优化和海外并购，在国内优化钼钨采选布局，促进资源综合回收，在国外实施海外收购，加快战略转型，实现资产组合和收入利润多元化，提高市场抗风险能力。

通过第二次混改，公司在管理架构、用人机制、投资决策、成本控制、绩效考核等方面实现了根本的“市场化”转型，激发了发展活力，成功建立现代化的高效经营管理体制机制，形成清晰的发展战略、极具竞争力的低成本核心优势和技术优势，经营效益明显提高。

“二次混改”后的第一年（2013年），洛钼管理费用同比下降5357万元，钼铁价格每吨比上年下降了7100元，直接导致利润降低2.2亿元，但在如此严峻的市场形势下，洛钼集团通过狠抓管理消化了两个多亿的市场减利。在全国有色金属企业效益纷纷下滑50%到60%的情况下，洛钼集团“风景这边独好”，在国内同行业独占鳌头，实现归母净利润11.74亿元，同比增长12%，上缴税金10.13亿元，同比增长6%，而与洛钼集团同等规模的“金堆城钼业”的归母净利润仅为1.78亿元，另外一家钼业上市公司“新华龙钼业”仅为0.54亿元。

图3 2012年-2014年国内主要钼生产企业归母净利润及钼铁价格走势

“二次混改”后的第二年（2014年），钼市场继续走低，钼铁价格每吨同比下降了1.27万元，但是洛钼集团却依靠持续的混改红利，逆势上扬，完成归母净利润18.24亿元，同比增加6.5亿元；“金堆城钼业”仅为1.92亿元，同比仅增加0.14亿元；“新华龙钼业”仅为0.55亿元，同比仅增加0.01亿元。洛钼集团较强的盈利能力和市场竞争力，彰显出混合所有制改革的巨大成功，同时也为后续实施海外并购战略扫清障碍，健全机制，夯实根基。

图4 洛钼集团2012年-2017年营收及归母净利润走势 （数据来源：洛钼集团年报）

三、两次混合所有制改革驱动洛钼战略转型

（一）两次混改使洛钼集团实现了经营体制转型

洛钼集团利用两次混合所有制改革把曾经由政府国资部门单一投资主体的国有企业改造为民营控股、国资参股的混合所有制企业，通过建立规范的法人治理结构，共同保障企业经济效益、维护投资人共同利益，形成风险共担、资本共投、收益共享的激励机制和动力机制，形成自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的经营机制；通过建立以财务管理和资金管理为核心的现代企业管理制度，适应市场经济模式，实施企业改革，打破国有体制平均主义；通过建立以绩效考核为核心的薪酬体系，专注主业发展，剥离非核心业务和资产，以利润最大化为经营目标，形成以低成本为目标的全面预算管理体系，致力于将公司所有产品的成本打造成为同行业最低。

两次混改为洛钼集团插上了腾飞的翅膀，实现了高速扩张、弯道超车、持续跨越。2003年-2019年，洛钼集团主营收入增长150倍、利润增长151倍、总资产增长92倍、国有净资产增长38倍。2020年一季度主营收入223.8亿元，同比增加400%；实现归母净利润4.48亿元，同比增长39.24%，盈利水平位居全国有色行业上市公司和河南省上市公司前列。综合实力名列2020《财富》中国500强企业第151位，已成为位居全球前列的矿业资源跨国公司，未来战略目标是进入全球矿业公司前五位。

图5 洛钼集团2003-2017年主要指标变化 （数据来源：洛钼集团年报）

（二）两次混改促进洛钼集团实现了市场化和多元化转型

战略转型需要资本市场。为了推进“扩大规模、综合开发、做大做强”战略，必须克服资本不足的短板，洛钼集团果断决定挺进资本市场，撬开不断跨越的大门。

2007年洛钼集团实现H股上市。2003年第一次混改为上市奠定了制度基础，洛钼集团于2007年4月26日在香港H股主板上市，上市工作只用了短短313天的时间便取得了圆满成功，创下了香港联交所的历史新纪录，募集81亿元港币，是河南省上市企业中募集资金最多的一家。香港上市具有划时代的意义，促进洛钼集团现代化管理上了一个新台阶，为后续国际化并购奠定了基础。

2012年实现A股上市。2012年第二次混改为洛钼股份回归A股上市奠定了坚实基础。经过不懈努力，2012年，洛钼股份成功登陆上交所，正式回归A股，成为国内有色行业屈指可数的A+H两地上市公司。A股上市募集资金6亿元后，公司先后在国内资本市场发行可转换公司债券和非公开发行股份，目前累计在国内资本市场募集资金达235亿元，是河南省上市企业中募集资金最多的一家。

上市推动了洛钼产品的多元化布局和规模化扩张。公司利用资本市场融资，快速布局白钨回收产业，建成了30000吨/日钼钨采选配套及APT（中文名为仲钨酸铵,钨化工产品）的生产布局，为应对2008年金融危机后的行业寒冬做好了准备。

（三）两次混改促进洛钼集团实现了国际化转型

两次混改为洛钼集团国际化扩张奠定了基础，两次上市为洛钼集团海外并购准备了充足的资本“弹药”。

抓住行业周期低点的历史机遇，实现并购扩张。2007年，洛钼成立海外并购小组，组建全球顶尖的财务团队和法务团队，从欧美等国高薪聘请专业人员和中介机构，制定并购战略，潜心跟踪研判市场，积累资本实力，耐心等待并寻找并购良机。2013年以来，洛钼把握住全球大宗商品价格下降的周期谷底，累计投资60多亿美元先后成功完成澳洲铜金矿业务、巴西铌磷矿业务、刚果（金）铜钴矿业务收购。2013年12月，以8.2亿美元成功从力拓集团手中购买澳洲北帕克斯铜金矿80%的权益；2016年4月,以16.76亿美元收购英美资源集团所属的巴西磷矿和铌矿100%权益；2016年以来,累计投入37.8亿美元，完成美国自由港集团所属的刚果(金)铜钴矿80%股权的收购，并先后被誉为有色金属行业最大海外并购项目、年度并购交易、“十大新闻”之一。

开辟金属贸易新领域，国际化水平再上新台阶。2019年7月，投入4.95亿美元，完成原路易达孚集团旗下总部位于瑞士日内瓦的全球第三大金属贸易商埃珂森100%股权收购。埃珂森是从事基本金属和贵金属原料及精炼金属的贸易公司，是全球第三大金属贸易商，2020年上半年，埃珂森实现矿物金属实物贸易量124万吨，精炼金属实物贸易量114万吨，实现销售收入415.56亿元，归母净利润3亿元，依托埃珂森，洛钼集团将成为一家收入过千亿、资产过千亿、市值过千亿的“三个千亿”集团。

强化海内外资产协同整合，发展成为国际行业龙头。洛钼集团从国内和国际矿业巨头聘请一流管理和技术专家，组建新的高管团队，加强海外资产管理，同时将国内低成本理念和中国元素灌输到海外板块，并将国际先进的管理经验根植到境内板块，不断加强国内外板块间技术交流和管理分享。洛钼集团海外业务资产总额占集团总资产60%以上、营业收入占集团营业收入的80%、归属于母公司股东净利润占集团归属于母公司股东净利润近60%。2019年，洛钼集团以62.66%的跨国指数，位居2019中国100大跨国企业第34位，在上榜的16家矿企中排第五位。